CALIDAD TOTAL
La
Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término
Calidad a lo largo del
tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la
gestión de la Calidad que se basa en
técnicas de inspección aplicadas a
Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del
producto o
servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como
Calidad Total, un
sistema de
gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este
sistema de
gestión son los siguientes:
o Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
o Desarrollo de un
proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en
la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
o Total compromiso de la
Dirección y un
liderazgo activo de todo el equipo directivo.
o Participación de todos los miembros de
la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una
Gestión de Calidad Total.
o Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental
papel de éste en la consecución de la Calidad en
la empresa.
o Identificación y Gestión de los
Procesos Clave de la
organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
o Toma de decisiones de gestión basada en
datos y hechos
objetivos sobre gestión basada en la intuición.
Dominio del manejo de la
información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en
la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del
cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
CIRCULOS DE CALIDAD:
DEFINICIONES
Las definiciones siguientes son expuestas en el libro de Phillip C. Thompson, Círculos de Calidad, Como hacer que funcionen?, y se refieren a las distintas maneras como se define el concepto en el texto:
· Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen
voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar
soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.
· Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
· Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
· El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de
control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño
grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y
mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
· Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses).
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
· Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
· Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
· Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes.
A) Identificación del problema.
B) Análisis del problema y recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una solución.
E) Presentación de la solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la solución.
CARACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
·Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
· Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
· Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo.
· Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
· La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
· Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerárquicos inmediatos.
· Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.
· Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.
· Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
· Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.
· La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.
· Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
· Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
· La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así
como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.
La Filosofía Just-in-Time (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta
valor añadido para el
cliente. Es el uso de
recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el
movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en
estado de despilfarros (muda en japonés).
El
método JIT no es simplemente otro
proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro
programa más para motivar al
personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de
compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT
fuerza a emprender
acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del
control de calidad total.
La
descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de
trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro
objetivos esenciales que son:
· Atacar los
problemas fundamentales.
· Eliminar despilfarros.
· Buscar la simplicidad.
· Diseñar sistemas para identificar problemas.
El Kanban
El Kanban es un
sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time.
La producción Just-in-Time es un método de adaptación a las modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los
bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que necesita el método JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisión los tiempos y las cantidades requeridas. En el sistema en cuestión cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (método conocido como sistema de arrastre o pull). Puesto que únicamente la línea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje o generación del producto, de modo que cada proceso habrá de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los
programas mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la línea de montaje final, con ocasión del montaje de cada uno de los productos, de los cambios en los programas de producción. Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse se utiliza el Kanban.
Ahora bien, ¿qué es un Kanban? Un Kanban es una herramienta para conseguir la producción "Just-in-Time". Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de
plástico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.
20. Reglas Kanban
Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las siguientes
normas:
Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
Por tal motivo, deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin la correspondiente utilización del Kanban. Estará también prohibido cualquier retirada de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los kanbans. Por último, un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto físico (o a un conteiner).
Debe tenerse en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrán de incorporarse las condiciones siguientes: nivelado de la producción, organización de los procesos y estandarización de tareas.
Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente.
Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de
fichas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de máquina según los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementación del SMED.
Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la línea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos.
El sentido del término defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, que pueden ser definidas como tareas que no responden por completo a la estandarización y que suponen ineficiencia en las operaciones
manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos. Así pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a retirar del proceso anterior. La estandarización de tareas es uno de los requisitos previos del sistema Kanban.
Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse.
Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea posible. La
autoridad final para modificar el número de Kanbans se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. La delegación de autoridad para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas.
Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda.
Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la producción.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, intentamos establecer claramente un objetivo y función para determinar luego las normas para su uso.
El Kanban es un medio para conseguir el Just-in-Time. Su objetivo es el Just-in-Time (justo a tiempo). El Kanban es esencialmente el nervio autónomo de la línea de producción. Basándonos en esto, los trabajadores de producción empiezan a trabajar por sí solos, y toman sus propias decisiones por lo que respecta a las horas extraordinarias. El sistema del Kanban también clarifica lo que deben hacer los directores y supervisores. Esto facilita incuestionablemente la mejora en el trabajo y el equipo.
El objetivo de eliminar los costes improductivos también está implícito en el Kanban. Su uso pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improductividad, permitiendo su análisis creativo y las propuestas de mejora. En la planta de producción, el Kanban es un gran medio para reducir la mano de obra y el stock, eliminar los productos defectuosos y prevenir la recurrencia de interrupciones. El proceso de mejorar es siempre eterno e infinito, por lo que aquellos que trabajan con el Kanban deberán verse obligados a intentar mejorarlo con
creatividad e iniciativa sin permitir que se estanque.
Fuente bibliográfica:
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdfhttp://www.monografias.com/trabajos17/competitividad-total/competitividad-total.shtml#kanban
