HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD SEGUNDA PARTE:

TRABAJO EN EQUIPO

(El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Características del trabajo en equipo:
· Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
· Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
· Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
· Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
· Cohesión .
· Asignación de roles y normas.
· Comunicación.
· Definición de objetivos.
· Interdependencia.
La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.
La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

Reingeniería
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen múltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.

Empowerment

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
¿Por qué darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
Se impulsa la autoestima y la confianza
El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
· Implantación del empowerment
· El primer paso, es la creación de una cultura del empowerment al interior de la organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo, la responsabilidad.El Segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadotes y entrenadores, enseñar nuestros colaboradores a que tengan confianza en si mismo, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen), con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante.El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la organización, a través de actitudes positivas que permitan:
· Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, dar y recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer premiar la eficacia y otorgando responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.
· El cuarto paso, tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La capacitación y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos trabajadores que parecen ser más flexibles y más involucrados, a quienes debemos explicar la filosofía del empowerment y cuál es la responsabilidad de unos y otros frente a la organización. Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo, lo importante será fidelizar a nuestros colaboradores tal igual como lo hacemos con nuestros clientes.El Quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán a cargo de un coach que los guíe “invisiblemente”, pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, deberán entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco internalizando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales con sus colegas, colaboradores y superiores, desarrollo de un trabajo sinergético, habiendo desterrado ya las “islas”, obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización, clientes y proveedores.Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo públicamente a aquellos que logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal.El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación concurrente y posterior de los resultados.El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener “Perseverancia en el propósito” como diría Deming.Tal vez en el camino al empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organización para afrontar exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez cambiante y competitivo. “RENOVAR O MORIR”

COSTOS DE LA NO CALIDAD
Se puede afirmar que el Costo de la No Calidad ha sufrido un desarrollo notable a lo largo de los últimos años, cuando se afirmaba que la expresión significaba únicamente el costo de la inspección, ha comprenderse hoy en día que el concepto tiene en cuenta también todas las etapas del Control Total de la Calidad. Los costos de la mala calidad tienen que ver con el retrabajo o desperdicio, términos muy usados en empresas manufactureras. Incluso actualmente existen algunas compañías que visualizan la existencia de ellos como algo trivial y corriente, sin trascendencia.

Las fallas existen tanto en las empresas manufactureras como en las de servicio. Estas fallas se convierten en una porción de los costos operativos causados por la no conformidad con los estándares de desempeño.

El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios, autores y empresas señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, las circunstancias en que se encuentre el negocio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman al valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a serv importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se reducen los precios. Por el contrario, cuando no hay quien se preocupe por los costos, éstos simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor distribuidor- intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece
costos inferiores.

Objetivos de un Sistema de Costos de la No Calidad:

Las empresas que implementan un sistema de costo de la no calidad tienen por objetivo garantizar la fabricación de productos que satisfagan a los clientes, a un costo mínimo, contribuyendo así a maximizar los beneficios de la empresa. El sistema de los costos de la no calidad es un sistema de control de costos separadamente, orientado hacia el producto, que cruza las líneas de la organización departamental, resumiendo en un único documento informaciones de difícil acceso, o que pueden estar dispersas en otros instrumentos y bajo unidades diferentes (horas, superficie, cantidades, precios, entre otros). Las principales razones de adoptar un sistema de costos de la no calidad son:

· Asegurar que cada tipo de gasto se mantengan dentro de los límites
Predeterminados o aceptables,
· Asegurar que el volumen de trabajo esté de acuerdo con los
Beneficios obtenidos,
· Asegurar que se coloque el énfasis correcto en cada una de las
Categorías de los costos de la no Calidad,
· Asegurar que se identifiquen las áreas de acción que deban atacarse
prioritariamente, con vistas a minimizar los costos totales.


DIAGRAMA DE AFINIDAD

El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos.
Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.
Este diagrama es adecuado para tratar aquello problemas cuyas características no sean cuantificables y su formulación y solución no sean evidentes. Es adecuado para aquellas personas que tengan responsabilidades de management (grupos de proyectos, jefe de servicio, de taller, grupos de trabajo, piloto de unidad de trabajo...).
Los integrantes del grupo han de tener un conocimiento suficiente sobre el problema a tratar como para poder abarcar todos sus aspectos.
Tareas previas: El grupo como mucho no debe superar las 7 personas. Ha de haber un líder moderador. Se debe colocar una hoja de papel kraft de 1.25m X 1.45m pegada a la pared, cada participante tendrá rotuladores de color negro y un conjunto de post-it.

La pregunta debe redactarse como: ¿Qué problemas...?,¿Qué dificultades...?,¿Cuál era el problema en nuestro...?. ¿Cuáles son las oportunidades que...?, dicha pregunta se escribe en color negro en la zona superior a la izquierda de la hoja.
Calentamiento: Cada participante se manifiesta respecto a la pregunta para comprobar que todos están pensando en el mismo asunto. Se establecen los límites del problema. No se trata de un debate, el tiempo máximo es de 5’( 45’’ por cada participante)

Crear: Cada participante se expresa sobre la pregunta en silencio, escribiendo los hechos que caracterizan el tema en las etiquetas adhesivas, estas se pegarán sobre la hoja. Solo puede escribir una idea por post-it en color negro, con una frase corta (3 líneas como máximo) que exprese hechos (multimodal) tan específicos como sea posible. Las etiquetas que se hayan terminado se irán colocando a la izquierda del panel. El número total de etiquetas no debe ser inferior a 19 ni superior a 24 (de 3 a 4 por persona)

Clarificar: Se dibuja un círculo de = 20 cm en el centro del panel. El piloto va seleccionando los post-it de la zona izquierda, los coloca dentro del círculo y los lee en voz alta. Si todos comprenden lo que está escrito en el post-it se pasa a la zona derecha, si no, se pide al autor que exprese lo que ha querido decir, todas las modificaciones que se hagan se escriben en rojo. No se discute la veracidad de lo escrito, solo su comprensión
Validar el fin de esta etapa.
Agrupar por afinidad 1º nivel: Agrupar los post-it en grupos de máximo tres, que tengan un mismo sentido. Todos los integrantes se levantan y participan en la agrupación. Al principio, es mejor que cada persona elija el emplazamiento de cada post-it sin añadir comentario alguno. Este trabajo se debe hacer lo más posible en silencio. Algunas fichas pueden no integrarse en ningún grupo. Estas quedarán aisladas llamándose lobos solitarios.

Validar el fin de esta etapa.
Dar título: Dar un nombre a cada grupo escrito en color rojo en otro post-it colocándolo encima del grupo, el título debe ser de un nivel de abstracción inmediatamente superior al de las fichas, debiendo sintetizar el conjunto de las fichas. Los lobos solitarios no tienen títulos. Se pueden repartir los títulos entre los participantes divididos en 2 o 3 subconjuntos... Es el momento de añadir alguna idea importante que se haya olvidado.

Validar el fin de esta etapa.
Agrupar por afinidad 2º nivel: El piloto superpone todas las fichas de los grupos para que sólo sea visible el título. Las únicas fichas visibles son los títulos y los lobos solitarios. Ahora se establece un 2º nivel de agrupamiento entre los títulos de 1º nivel y los lobos solitarios, como máximo en grupo de tres.

Dar título: Para cada grupo del 2º nivel. Se escribe sobre una etiqueta adhesiva en azul y se coloca sobre el grupo. Será necesario repetir estos pasos si el número total de grupos que quedan en el panel fuera superior a 5. Los títulos de 3º nivel se escriben en negro rodeados de un círculo de color rojo.

Validar el fin de esta etapa.
Desplegar: Para cada uno de los grupos del último nivel se despliegan los elementos y los subconjuntos que los constituyen. Cada uno de los grupos y cada uno de los subconjuntos se rodea con un trazo en lapicero.

Estructurar el diagrama: Se trazan los límites de los grupos, en negro para el 1º nivel , en azul para el 2º nivel y en verde para el 3º nivel. Se determinan las relaciones entre los grupos del último nivel. Estas relaciones se materializan colocando flechas de color rojo dibujadas en post-it.

Se pegan las etiquetas elementales y los título de 1º nivel exactamente como estaban colocados. Escribir con rotulador indeleble azul los títulos de 2º nivel retirando la etiqueta adhesiva que lleve la misma indicación. Las etiquetas con las flechas rojas se sustituyen por flechas dibujadas directamente sobre la hoja.
Evaluar: Cada participante vota a tres grupos de nivel 1 o lobo por orden de importancia (3,2,1). Estos valores pueden sustituirse por círculo adhesivos de color rojo, azul y verde respectivamente. Sombrear en rojo el grupo más votado, en azul el 2º y en verde el 3º.

Síntesis: Escribir en rojo arriba a la derecha , el resultado obtenido del diagrama teniendo en cuenta el voto y las relaciones entre los grupos. Ha de ser una frase corta que exprese de forma condensada el problema despejado por el diagrama.

Terminar: Escribir abajo a la derecha la fecha el lugar y el nombre de los participantes.

Validar el final.



Fuentes bibliográficas:
http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
http://www.degerencia.com/tema/empowerment
http://www.degerencia.com/articulo/empowerment_en_la_gestion_gerencial
http://www.editorial.unca.edu.ar/NOA2002/Enfoques%20costos%20no%20calidad.pdf
http://www.sidar.org/recur/desdi/traduc/es/visitable/tecnicas/Diag.htm
http://74.125.47.132/search?q=cache:JGW23cAXIU4J:www.q-ong.org/materiales/Diagrama%2520de%2520afinidad.doc+diagrama+de+afinidad&hl=es&ct=clnk&cd=10&gl=mx

7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD PRIMERA PARTE

CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
o Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
o Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
o Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
o Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
o Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
o Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
o Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

CIRCULOS DE CALIDAD:
DEFINICIONES
Las definiciones siguientes son expuestas en el libro de Phillip C. Thompson, Círculos de Calidad, Como hacer que funcionen?, y se refieren a las distintas maneras como se define el concepto en el texto:

· Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen
voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar
soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.
· Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
· Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
· El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de
control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño
grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y
mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
· Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses).

La misión de un Círculo pueden resumirse en:
· Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
· Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
· Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes.

A) Identificación del problema.
B) Análisis del problema y recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una solución.
E) Presentación de la solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la solución.

CARACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

·Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
· Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
· Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo.
· Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
· La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
· Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerárquicos inmediatos.
· Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.
· Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.
· Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
· Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.
· La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.
· Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
· Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
· La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así
como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.

La Filosofía Just-in-Time (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
· Atacar los problemas fundamentales.
· Eliminar despilfarros.
· Buscar la simplicidad.
· Diseñar sistemas para identificar problemas.
El Kanban
El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time.
La producción Just-in-Time es un método de adaptación a las modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que necesita el método JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisión los tiempos y las cantidades requeridas. En el sistema en cuestión cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (método conocido como sistema de arrastre o pull). Puesto que únicamente la línea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje o generación del producto, de modo que cada proceso habrá de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la línea de montaje final, con ocasión del montaje de cada uno de los productos, de los cambios en los programas de producción. Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse se utiliza el Kanban.
Ahora bien, ¿qué es un Kanban? Un Kanban es una herramienta para conseguir la producción "Just-in-Time". Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.
20. Reglas Kanban
Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las siguientes normas:
Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
Por tal motivo, deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin la correspondiente utilización del Kanban. Estará también prohibido cualquier retirada de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los kanbans. Por último, un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto físico (o a un conteiner).
Debe tenerse en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrán de incorporarse las condiciones siguientes: nivelado de la producción, organización de los procesos y estandarización de tareas.
Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente.
Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de fichas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de máquina según los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementación del SMED.
Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la línea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos.
El sentido del término defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, que pueden ser definidas como tareas que no responden por completo a la estandarización y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos. Así pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a retirar del proceso anterior. La estandarización de tareas es uno de los requisitos previos del sistema Kanban.
Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse.
Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea posible. La autoridad final para modificar el número de Kanbans se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. La delegación de autoridad para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas.
Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda.
Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la producción.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, intentamos establecer claramente un objetivo y función para determinar luego las normas para su uso.
El Kanban es un medio para conseguir el Just-in-Time. Su objetivo es el Just-in-Time (justo a tiempo). El Kanban es esencialmente el nervio autónomo de la línea de producción. Basándonos en esto, los trabajadores de producción empiezan a trabajar por sí solos, y toman sus propias decisiones por lo que respecta a las horas extraordinarias. El sistema del Kanban también clarifica lo que deben hacer los directores y supervisores. Esto facilita incuestionablemente la mejora en el trabajo y el equipo.
El objetivo de eliminar los costes improductivos también está implícito en el Kanban. Su uso pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improductividad, permitiendo su análisis creativo y las propuestas de mejora. En la planta de producción, el Kanban es un gran medio para reducir la mano de obra y el stock, eliminar los productos defectuosos y prevenir la recurrencia de interrupciones. El proceso de mejorar es siempre eterno e infinito, por lo que aquellos que trabajan con el Kanban deberán verse obligados a intentar mejorarlo con creatividad e iniciativa sin permitir que se estanque.

Fuente bibliográfica:
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf
http://www.monografias.com/trabajos17/competitividad-total/competitividad-total.shtml#kanban